顧客ロイヤルティを測る経営指標「NPS」

顧客ロイヤルティを測る経営指標「NPS」
その顧客満足度調査はホントに役に立っているのか? 真の顧客志向を目指す「NPS」という指標

顧客ロイヤルティを計る指標、NPS(ネット・プロモーター・スコア)は、企業経営に何をもたらすのか。

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御社で行っている顧客満足度調査には本当に意味はあるのだろうか。その評価を向上させることで、経営指標にプラスとなるのだろうか。実際に顧客満足度ではなく、より価値のある評価を得るために米国の大手企業を中心に採用が進んでいる指標がある。それは、次の質問によって得られるものだ。

この会社(製品やサービス)を友人や同僚に薦める可能性はどのくらいありますか?

このシンプルな質問への回答をもとに算出されるのは「ネット・プロモーター・スコア」(Net Promoter Score:推奨者の正味比率。以下「NPS」)という、顧客ロイヤルティを計る指標だ。米国の大手企業を中心に経営指標としての採用が進んでいる。

NPSとは
図1 NPS(Net Promoter Score, 正味の推奨者比率)の算出方法
図1 NPS(Net Promoter Score, 正味の推奨者比率)の算出方法
出典:フレッド・ライクヘルド『顧客ロイヤルティを知る「究極の質問」』(2006年、ランダムハウス講談社)

NPS(Net Promoter Score:推奨者の正味比率)は、「この会社(製品やサービス)を友人や同僚に勧める可能性はどのくらいありますか?」という「究極の質問」に対する顧客の回答をもとに「推奨者」(10~9)、「中立者」(8~7)、「批判者」(6~0)に分類し、推奨者の割合(%)から批判者の割合(%)を引いた割合を指す。数値は理論上、100から-100までの値を取りうる。

0から10までの評価方法は、米国における学校の採点方法(6点以下は不可)になぞらえている。日本においては、真ん中の5を標準とみなす考え方や、あまり極端な評価をつけないという気質のためか、NPSが低めの数値をとりがちであることが指摘されている。

2005年にベイン・アンド・カンパニー名誉ディレクターのフレッド・ライクヘルド氏によって提唱され、平均してNPSが12ポイント上昇すると、企業の成長率が倍増するといわれている。

ビービット 代表取締役の遠藤直紀氏は、今年6月にロンドンで行われたNPSに関するカンファレンス「Net Promoter 2.0」に参加。NPSを提唱したライクヘルド氏や各国からの参加者との議論を通じて、NPSの考え方や特徴、導入にあたってのプロセスなどの理解を深めたという。

欧米ではすでに採用が進んでいるというNPSは、企業活動にどのような影響を与えうるのか。従来からの顧客満足度を計る指標との違いや、導入にあたって留意すべきポイントとはなにか。遠藤氏に聞いた。

聞き手:河田顕治

インタビュイーの遠藤直紀氏(左)、聞き手の河田顕治氏(右)。

NPSは、顧客ロイヤルティを計測するための指標

――まずは「Net Promoter Score(NPS)」の基本的な考え方を教えてください。この指標を簡単に説明するとどのようになりますか。

NPSの基本的な考え方としては「顧客ロイヤルティを測る指標」、すなわちお客様が企業に対してどのくらいロイヤルティ(信頼、愛着)を感じているかを計測するものになります。

株式会社ビービット
代表取締役
遠藤 直紀氏

NPSの提唱者であるフレッド・ライクヘルド氏は、顧客ロイヤルティについて研究を続けてきた方です。彼がなぜ顧客ロイヤルティを追求してきたのか、彼の著書(『顧客ロイヤルティマネジメント』など)を読み解くと、

世の中のビジネスはすべてが人間にとってよいものばかりではなく、社会を破壊するようなビジネスもある。世の中の役に立つビジネスをやるほうが好ましい。

笑顔、つまり誰かが喜んだことによって利益が得られる状態が最高である。

と書かれています。そのコアとなっているのが長期的な関係性であるわけですが、それは顧客と企業に限定されるものではなく、株主と企業、従業員と企業などさまざまな関係性がありえます。短期の刹那的な関係性では(利益の)奪い合いになることもあり、価値の創造といったところにつながりません。このため、長期にわたって関係性を築き、維持することが重要だと考えられるわけです。

顧客ロイヤルティをマネジメントするためには指標が必要となります。測定できないものは管理できませんので、指標化しようということで出てきたのがNPSの考え方なのです。

彼の著書『顧客ロイヤルティを知る「究極の質問」』で指摘されているように、従来の顧客満足度調査には不十分なポイントがいくつかあります。まずは業績との相関が低く、顧客満足度が上がっても業績は上がらないことが起こりえます。

先ほどの根幹の思想にあるように「よいことをして儲かるのがベスト」だとするならば、業績との相関がなければなりません。この相関が最も高いのが推奨度なのです。また、顧客満足度調査ではたくさんのことを聞き過ぎており、複雑過ぎて結果にバイアスがかかったりもします。

本当の価値を知る究極の質問

――満足度を聞くことと推奨度を聞くことの違いはなんでしょうか。

ここは私個人の理解なのですが、推奨度を聞くことは、満足度を聞くよりも回答者にとってストレスが高い。すなわち真剣に答える必要があるととらえています。たとえば、満足度調査では特に不満がなければ「満足している」と答えることがあるでしょう。しかし「薦めますか?」への回答には、友人や同僚に対する責任が発生します。つまり質問として重たいんです。

よく言われるように、満足度を0から10の数値で聞いて「10」をつけた人に推奨度を聞くと「8」になったりします。責任をともなう質問に対しては8になったりすることが多い。この質問だけをシンプルに聞くことによって、本当の価値があぶり出されるのだと考えています。

――では、NPSが企業の業績と関連性が高い理由はなんでしょうか。

NPSの高低によって企業の業績に差が出る理由としては、次の4つが挙げられています。

  1. Repurchase(再購入) ―― 初回の購入にとどまらず再度購入してくれる、あるいは購入してくれる頻度が高まります。
  2. Buy additional lines(一度に買う量が増えること) ―― オプション製品の購入やアップセルにつながりやすいということも含みます。
  3. Refer others(クチコミ) ―― これはソーシャルメディアが出てきたことによって、より重視されるようになっています。推奨者が「いいよ」と薦めれば買う気になりますし、批判者が「よくない」というと買う気がなくなったりしますよね。
  4. Provide constructive feedback(高い価値を感じてくれている、推奨者からの建設的なフィードバック) ―― これはプロダクト開発やサービス改善にも使えるし、働いている人たちのモチベーション向上にもつながり、組織全体をパワーアップさせるという点でも意味があります。

NPSが高まる、すなわち推奨者が増えて批判者が減ることは、この4つの観点から企業業績にもポジティブな影響があると考えられるわけです。

――実際の運用フェーズでは、他の質問ないし指標とのクロスで見たりするわけですよね。

価値を聞く質問としては「薦める可能性はどのくらいありますか?」という1問のみです。そのうえで、改善につなげるためにその理由を「なぜですか?」と自由回答で聞くのが基本となります。

ただ、このやり方では、BtoB企業などで対象件数が1,000件の場合はよいのですが、1万件、10万件といった規模になると、分析するのに工数がかかり過ぎて実務上は不可能になってしまいます。その際には、「何がNPSを押し上げる要因(Driving factor)となっているのか」仮説を立て、事前に質問項目として掲示しておきます。レストランであれば価格や料理が出てくるまでの時間ですね。集計後にどの項目がNPSとの相関が高いかについて分析をかけるわけです。

ここで注意しておきたいのは質問の数です。先の顧客満足度調査の欠点としても挙げたように、質問数が多くなればなるほど回答率が落ち、バイアスがかかるため、分量としては1ページに収まる7~8問程度がよいと言われています。

NPSと収益性を描いた6象限マトリックス分析

――分析と改善はどのように進めますか。

基本的な分析として、NPSと収益性のマトリクスを描き、それぞれに打ち手を考えるという方法があります。

図2 NPSと顧客収益性による6象限のマトリクス
図2 NPSと顧客収益性による6象限のマトリクス
出典:高見俊介 著『ロイヤルティリーダーに学ぶソーシャルメディア戦略』(2011年、ファーストプレス)

左上に位置する「抑留者」は、収益性は高くてもNPSは低く、不満を感じ、鎖につながれながらも利用している顧客です。たとえば、ある携帯電話が1社からしか出ていないため、仕方なく使っているというユーザーは、何かきっかけがあるとすぐいなくなってしまいます。抑留者へ過度に営業的なアプローチをとると怒らせてしまう可能性があり、先に不満を解消する方向で手を打つほうがよいでしょう。

あるいは、「エンジェル候補者」にはその名のとおり「エンジェル(熱烈な愛好者)」となってもらうために、どのようにロイヤルティを高めるのかを考えるなど、象限ごとに打ち手を変えて改善していくことができます。

――NPSが提唱されてからまだ10年も経っていませんが、米国では大手企業を中心に導入が進んでいると聞いています。

すでに米国の売上上位企業500社(フォーチュン500)のうち、35%の企業がなんらかの形でNPSを採用しており、中でも企業経営の根幹として取り入れているのが500社のうち5%に上るそうです。

――とはいえ実際には、マーケティング担当者がNPSの重要性ないし有用性に気づき、導入を進めたいと考えたとして、真の意味でシステムとして機能させるためには経営のコミットが必要なのではないでしょうか。

そのとおりだと思います。顧客が何に感動するかは当然ながら企業側では制御できませんので、NPSを押し下げる要因がマーケティング責任者の管轄外ということも起こりえます。たとえば、コールセンターだったり、製品そのものだったりといったケースですね。これには組織を横断した対応が必要となりますし、経営者が判断すべき事項となるでしょう。

NPSを一部の組織に限定して局所的に利用することも可能ではありますが、NPSを押し上げる要素として優先順位の低いものを一生懸命改善しても高い効果は見込めません。企業全体の資源配分に関わることができ、物事を決定できる経営レベルの方が判断するのが好ましいといえます。

NPSが効くのは成熟社会だと言われています。新興国においてはロイヤルティは重要度が低く、手に入る価格で商品が店頭に存在すること自体が重要だったりします。社会が成熟して多様化が進み、商品がただ存在するだけでは感動を与えられなくなった時に顧客ロイヤルティの管理が重要になってくるわけです。

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